Martijn Wissels: the tone at the top is bepalend

Martijn-WisselsMartijn Wissels is directeur Group Risk Management bij SNS Reaal en statutair directeur SNS Bank N.V.


Wat is Good Governance voor jou?

“Garandeert good governance ook goed bestuur? Discussies omtrent good governance gaan vaak over het creëren van voorwaarden voor goed bestuur. In de praktijk gaat het in veel gevallen over zaken als de inrichting van samenwerkingsverbanden binnen een onderneming, het inbedden van moreel ethische normen en waarden binnen een bedrijf, de ‘tone at the top’, interne beheersing, transparantie en het afleggen van verantwoording aan belanghebbenden. Het belang daarvan voor een goede werking van een onderneming mag niet worden onderschat. Immers, een goede inrichting van governance is een voorwaarde voor goed bestuur. De ‘tone at the top’ is bepalend voor een goede governance”.

Wat doe je onder druk?

“Good governance is voor een belangrijk deel wat je er zelf van maakt. Doe je de goede dingen? Je bent als individu ingebed in een systeem en er zijn procedures, maar good governance begint bij jezelf.

Bij jezelf beginnen..

Het gaat om de vraag wat voor jou belangrijk is. Waar liggen jouw grenzen en hoe hanteer je die? De ervaring leert dat in situaties van grote stress of als omstandigheden fors tegen zitten, mensen en organisaties onder druk komen om hun normen en gedrag aan te passen. Mocht je in een dergelijke situatie belanden, dan kan het voorkomen dat jouw eigen normen en waarden niet (langer) overeen komen met die van je werkgever of leidinggevende. Als dat het geval is, dan komt het er op aan of en hoe je trouw blijft aan je eigen normen en waarden. Stel dat voor jezelf vast, maak een goede analyse van de feiten en beoordeel die in het licht van wat er voor jou toe doet.”

Wat me overkwam

“Enkele jaren geleden kreeg ik een nieuwe baan in het buitenland. Van mij werd verwacht dat ik een bepaalde handeling uitvoerde die tegen mijn normgevoel indruiste. Een handeling die ik niet correct vond. Het kwam erop neer dat een bepaalde handigheid uitgehaald moest worden om een tekortkoming op ander vlak te verhullen. Dat was niet wat ik voor ogen had. ‘Dit moeten we als bedrijf niet willen’, legde ik uit. Natuurlijk was dat lastig, want als je afwijkt van wat je directe omgeving op dat moment van je vraagt, dan ben je in eerste instantie vervelend voor je omgeving en is men geneigd om te zeggen dat jij zelf een verkeerde inschatting maakt van de feiten en omstandigheden. Mijn collegae zeiden dan ook dat ik een verkeerde (afwijkende) mening verkondigde. Ik heb veel tijd besteed om de desbetreffende feiten grondig te analyseren en goed uit te leggen wat mijn overwegingen waren. Later kreeg ik gelijk en bleek dat ik het bedrijf heb weten te behoeden voor een geweldige uitglijder. Alleen weet je dat (nog) niet op het moment dat je voor jezelf besluit een afwijkende mening te verkondigen. Zo kan dat ook gaan met klokkenluiders: zij krijgen van alles over zich heen. Immers, niemand zit te wachten op mensen die vertellen dat het niet goed gaat. Als een klokkenluider daar toch tegenin gaat, dan kiest hij of zij voor de confrontatie. Daar moet je wel tegen kunnen. Het is niet iedereen gegeven, het loopt niet altijd goed af met klokkenluiders, alle klokkenluidersregelingen ten spijt.”

Als governance faalt

“Dan is het zaak om grenzen te stellen, medestanders te zoeken en te handelen in lijn met je eigen normen en waarden. Elk individu heeft bepaalde grenzen waar hij of zij niet overheen wil gaan. De keuze of je iets doet of laat, wordt niet louter bepaald door de governance van de onderneming, maar ligt ook bij jezelf en wordt mede ingegeven door situationele, relationele en emotionele factoren. Deze kunnen verschillen van persoon tot persoon en van situatie tot situatie. Als je in een situatie geconfronteerd wordt met een keuze waar je niet achter staat, let dan op.

Zoek medestanders

Maak het niet jouw persoonlijk verhaal, maar ga medestanders zoeken. Als jij last hebt van verkeerde keuzes door de organisatie, dan zullen anderen dat waarschijnlijk ook hebben. Zorg ervoor dat je geen Don Quichot wordt, dan ga je waarschijnlijk niet winnen. Het gaat erom op een (emotioneel) intelligente manier en een manier die bij je past, je gelijk te halen. Als je de steun van anderen kunt halen ben je beter in staat invloed uit te oefenen op je omgeving, feedback te krijgen en ben je minder vatbaar voor druk. Je krijgt niet altijd gelijk.”

Het risico van aanblijven

Je moet er continu aan blijven werken om je doel te bereiken. En als dat niet lukt, wees dan consequent en overweeg om te vertrekken. Niet als slachtoffer, of als Don Quichot. Geen speelbal maar speler die op een bepaald moment zelf verantwoordelijkheid neemt. Neem desnoods je verlies. Dat kan overigens een goede beslissing zijn. Extreem geformuleerd: als je blijft loop je het risico dat je een hoge prijs betaalt, bijvoorbeeld in gezondheid, in welbevinden. Daarbij leert de ervaring dat als je niet zelf beslist om actie te nemen, anderen voor jou beslissen. Dan verlies je de regie”.

Heeft iedereen een keuze?

“Ja, in beginsel heeft iedereen de keuze en er zijn vaak diverse opties voor actie. Je moet wel op zoek naar oplossingen voor een conflict of een probleem en daar heb je creativiteit voor nodig en soms ook moed. Vergeet niet dat je vaak ook hulp kunt krijgen. Mijn ervaring is dat mensen vaak anderen willen helpen. Angst is een slechte raadgever.

En als het uiteindelijk niet lukt om je gelijk te halen, dan moet je bewust kiezen en handelen binnen hetgeen voor jou acceptabel is. Indirect doe je dat bijvoorbeeld op het moment dat je beslist om ergens te gaan (of te blijven) werken. Veelal zoek je van te voren uit of het normenkader van je (toekomstige) werkgever past bij jouw eigen normen en waarden”.

In gesprek blijven

“Het is in organisaties een uitdaging om tot een goede afweging te komen van de diverse belangen of overwegingen die in een bedrijf kunnen spelen. Het ene bedrijfsonderdeel of management team heeft soms andere belangen en preoccupaties dan andere onderdelen. Bij good governance blijven de verschillende partijen met elkaar in gesprek en leggen aan elkaar uit waarom (volgens hen) het belangrijk is wat ze doen. Ze leggen aan elkaar verantwoording af. Dat is belangrijk. Dat zie je ook terug in alle governance codes.

Facties binnen een bedrijf

In goede jaarverslagen zie je dat ook terug: het is belangrijk om uit te leggen wat je doet als organisatie, welke afweging je maakt en hoe je de risico’s hanteert. Het gesprek over governance vindt plaats tussen diverse management lagen en met de rest van het bedrijf. Je moet breed in de organisatie kunnen onderbouwen en verantwoorden wat je aan het doen bent. Datzelfde doe je richting je stakeholders, waarmee je hen in staat stelt zich een eigen oordeel te vormen. De rode draad is de interactie tussen mensen die ieder hun eigen verantwoordelijkheid hebben. Tijdens deze interactie moet je open en eerlijk zijn, je eigen grenzen stellen en zoeken naar raakvlakken. Wat betreft het nemen van risico’s door een onderneming: wees transparant en duidelijk over het type bedrijf dat je bent en welk risicoprofiel daar bij past en welke risk-return afweging daarbij hoort.”

Good Governance is onderhevig aan slijtage en vergt onderhoud

“Keer op keer blijkt dat mensen en organisaties niet altijd de “spelregels” volgen. De ervaring leert dat er geen perfect systeem van governance is. Het belang van een goede governance is evident, maar wees je bewust van de beperkingen van het systeem, de mate waarin governance aan slijtage onderhevig is. Het vergt continu onderhoud, want mensen veranderen en omstandigheden wijzigen.

Omzeilen van de regels

Mensen zijn (soms) meester in het omzeilen en manipuleren van de processen en systemen, dat is altijd zo geweest. Voorbeelden zijn Barings trader Nick Leeson, of de effectenhandelaar Jerome Kerviel van Société Générale. Zij pleegden fraude over een reeks van jaren en waren meesters in het omzeilen van regels van hun onderneming. Probeer signalen van falend bestuur tijdig te onderkennen. Signalen zijn bijvoorbeeld ‘empire building’, het nastreven van ongekend agressieve groeidoelstellingen, zelfverrijking van het (top) management en soms excessief luxueuze inrichting van kantoren; onderinvestering, excessief dividend uitkeren, ‘risk shifting’, steeds meer risico nemen om meer winst te maken; overmoedig gedrag van het top management (top managers die zichzelf gaan vergelijken met toptennissers). Het opvallende is niet zozeer dat die dingen gebeuren, maar dat de signalen er zijn en niemand ingrijpt. Waarom laten ze het gebeuren? Omdat mensen informatie filteren, de signalen niet willen zien. Mensen onder stress doen dat nog meer. Wees je er dus van bewust dat mensen zich conformeren, de groepsnorm volgen. Het is ongemakkelijk om dingen aan de orde te stellen. Zie ook het lot van de klokkenluider. Dat is niet iedereen gegeven. Het is makkelijker om te rationaliseren. Good governance vereist om daar goed op te anticiperen. Onderken hoe menselijk handelen wordt beïnvloed door emoties en persoonlijke voorkeur (bias), vooral bij moeilijke of pijnlijke beslissingen”.

Governance begint met goede feedback.

“Het gaat erom de belanghebbenden erbij te betrekken. Bedrijven doen dat bijvoorbeeld aan de hand van een medewerker tevredenheidsonderzoek (mto) in de organisatie. Dat is heel interessant, met zo’n vragenlijst kan men gericht vragen aan mensen wat men wil weten, en daar wat mee doen. Het interessante is niet eens zozeer de uitkomst zelf, maar de manier waarop je ermee omgaat. Net als de 360 graden feedback. Het gaat om dialoog en feedback vragen. Bij organisaties waar het uit de hand is gelopen zie je vaak dat het schort aan goede dialoog en feedback mechanismen.

Geef en koester feedback

Bestuurders die jaknikkers om zich heen verzamelen raken geleidelijk afgescheiden van de realiteit”.

Good governance is een relatie managen

“Governance is een relatie, die moet je goed managen. Je doet dat door je eigen speelveld aan te geven: hier staan mijn piketpaaltjes. Jaren geleden heb ik in een junior positie aan een senior manager ongezouten kritiek geleverd op de manier waarop hij zich gedroeg. Het bespreken van de omgangsvormen laat zien dat je een evenwaardige gesprekspartner bent, ongeacht de hiërarchie. Je gaat ervan uit dat de ander eerlijk is, dat hij daar echt naar luistert. En als dat niet gebeurt, dan moet je juist daarover in gesprek gaan. Immers zo wil je toch niet werken? Omgekeerd trek ik het mij aan als mensen ongelukkig zijn met hun werk of leidinggevende. Ik heb veel te danken aan mensen die de moed tonen om feedback te geven, ook als deze hard over komt. Good governance is interactief, het is een relatie, het leeft”.

Bilthoven: december 2014pdf

, , , , , ,

No comments yet.

Geef een reactie

Pin It on Pinterest

Deel dit artikel

Deel op: